| 标题：对学校内部治理现代化的深思 |
| 对学校内部治理现代化的深思 近年来，在我们教育内部关注比较多的热点问题之中，现代学校制度建设始终热度很高，又显得扑朔迷离。而在学校层面，大家往往把现代学校制度建设的难题归因在学校缺乏办学自主权、政校关系不顺畅上。单靠教育行政部门的力量已经很难破解这一难题。如何让引导各方面参与，共同破解这一影响教育发展的世纪难题，是摆在我们面前不容回避的使命。然而，任何学校都不能因为无法获取学校作为独立法人应有的全部权力，而裹足不前。当下，我们必须顺应改革大势，就学校的内部治理结构和治理能力建设做出应有的努力。 北京十一学校是一所有着良好的改革文化的学校，早在上世纪90年代初期，在陶西平先生主导下进行的京派“四制”改革的大潮中，十一学校不仅走在北京市前列，也是较好地把“校长负责制，教职工聘任制、结构工资制和岗位目标责任制”全面落地的学校之一。在新的历史时期，我们始终在思考的是如何守正出新，让学校管理机制不断完善，让学校内部治理更加科学，以此保障学生在学校的中心地位，更好地逼近教育本质。 权力来自何方？ 由于传统_的原因，我们的权力大都来自上级领导，因而，尽管我们做出许多努力，但是，对下负责的愿望常常被对上负责的力量抵消许多。大量的官僚主义、形式主义往往在所难免。 如何让权力在对上负责与对下负责中取得平衡，将二者的利益相统一、相融合，解决每一个主体、每一个岗位的权力来源问题是关键的措 ……（快文网http://www.fanwy.cn省略1003字，正式会员可完整阅读）…… 校务委员会主要由校长和主管各年级教育教学的干部组成，主要负责课程规划、教职员工的劳动合同聘用、年度财务预算、教职工和学生奖惩等日常工作。校务委员会采取审议制，当无法达成一致意见时，校长具有最终决定权，责任也由校长承担。 学术委员会也同时作为教师职称初评委员会，其委员则全部由教师组成，行政干部一律不得参加，以防止双重权力对学术决策的垄断。教师职称初评，特级教师和市区学科带头人、骨干教师推荐，教师学术工作室的设立、管理与评价，重大科研项目的招标，全部由学术委员会审定，且作为学校的最终决策，校长及校务委员会无权更改。 学生会则着眼于那些与其切身利益有关的事项，尤其是事关学生的规章制度、学习生活中的切身利益，必须先经过学代会或相关学生组织审议。即使对校服款式、食堂的经营公司的选择这类一般人认为的小事，到了学生那里也是了不起的大事，因而，校服款式由学生投票，食堂的承包由全校学生每年两次的满意度测评决定，且为最终决定权。 权力分配还有一条纵向的链条，就是在同一个领域或者同一个因素的不同环节上，谁应该拥有哪些环节上决策的权力，这同样也是学校内部治理科学化的重要内容。 在十一学校，在教育教学领域，校长与年级、学科有着明确的权力边界，校长的权力被限定在课程规划、教育教学各领域的主旨价值引领和评价方案的设定上，而具体每一个学科、每一位老师使用什么样的教学方法、教学模式，则是他们自己的权力，校长无权在校园里靠行政力量推行某一种模式或某一些方法。 在人力资源的管理领域，校长的权力是决定新教师的招聘，但必须是在学科面试过关的基础上；聘任中层以上干部，当然也是在教职工代表满意度测评过关的条件下；校长的权力还包括确定各年级、各部门的编制及薪酬总量，而每年一次的全校教职工的岗位聘任，则完全由年级、部门与全体教职工双向选择，年级、部门主管享有聘任教职工的最终决定权，每一位教职工也可以自主选择适合自己的岗位，校长不得插手或者影响他们之间的双向选择。 在财务管理方面，校长的权力是通过校务会审定年度预算，对年度财务工作审计监督，而各年级、部门在年度预算实施过程中则无须时时请示、事事审批，只要是预算安排过的，他们完全有权自主支配。这样的权力分配，同样是为了每一个环节上的责任履行。 分配权力绝不是为了推卸责任，而恰恰是为了让不同的责任主体能够游刃有余地履行责任，尤其当每一个治理主体承担着最终决定权的时候。当然，也因为当他们明确知道权力来自何方的时候，他们在使用权力的过程中，往往慎之又慎，决策的质量会远远超出我们的预期。 权力如何制约？ 权力可以造福人类，权力也容易伤害他人。“把权力装在笼子里”，不应该成为一句时髦的用语，但真正成为现实也没那么容易。因为，总是有人喜欢掌握打开笼子的钥匙。如何设计一个相互制约的权力体系，且不会因为人为的因素而开启笼子，就显得十分重要。 在学校，首先需要制约的就是校长的权力。因此，对传统_下赋予校长的那些不应有的权力加以制约，是最有效的方式。如果借用目前比较时髦的话语体系，给校长列一个负面清单，规定出一些校长无权决定的事情，则是比较简单易行的措施。在十一学校，我们不仅规定校长不得改变教代会的各项决议，而且也不能在全校以行政手段推行某一种教学模式。同时规定，教职工代表20人及以上联名提议，可临时召开教代会，提请对校长的弹劾或对有关政策方案修改的建议议程，经全体代表60%以上同意，可启动弹劾校长或修订政策方案的程序。 另一方面，尽管教代会的决议任何人不得改变，但是为了防止因时间变化、上级政策调整等各种原因带来的失误，特殊情况下，校长有权对教代会通过的方案提出暂缓实施的建议，提交教代会主席团同意后，可对有明显问题的方案实施冻结，待下一次教代会审议修订后实施。如有必要，也可经主席团同意，提前召开教代会审议修订相关方案。 财务权的相互制约可以用两句话概括，一是不让有权的人理财。在学校内部，校长的权力最大，但他只能决定年度预算，具体的财务收支则无权管理，校长不能够直接签字报销任何费用，防止校长在财务支出上的畅行无阻。二是不让理财的人有权，根据上级关于“一支笔”签批的财务管理制度，校长要通过法律手段委托一位财务专业人员代行校长签批的职责，负责监督各年级、各部门年度预算的实施，但是对预算之外的任何支出均无权决定。 对学术委员会的决定，特殊情况下，校长可以提出重新审议的建议，学术委员会应该在全体委员中充分沟通校方提供的相关信息，重新进行投票表决，如二次表决仍维持原来的意见，校长则不得再次干预。 在长期的学校内部治理结构和治理能力的建设过程中，我们深深感到，学校内部治理的良好生态，必须建立在多主体、全领域、各环节之中，也只能在实践过程中不断深化。 第一，厘清学校治理的主体，是完善学校治理结构的前提。传统的校园里，权力主体单一，于是 ……（未完，全文共4694字，当前只显示2608字，请阅读下面提示信息。收藏对学校内部治理现代化的深思） 上一篇：县教育工会2014年工作总结暨2015年工作要点 下一篇：在用医疗器械专项监督检查工作方案 相关栏目：教育 学校 |