| 标题：石油公司选人用人工作报告 |
| 石油公司选人用人工作报告 一、东北石油人才队伍基本情况 为推进石油销售整体战略转型，加强东北区域经营统筹与职能共享，加快轻资产业务发展，经销售公司党委会研究决定，于2019年10月25日设立中化石油东北有限公司（筹），充分整合原中化辽宁石油、吉林石油、黑龙江石油三家省公司的市场、人才、管理资源，履行区域性总部职能，对东北区域内各分支机构和销售网点进行业务指导和统一管理。 结合战略发展需求，东北石油本部内设11个部门，下设3个运营中心，按照“突出主业、优化设置、转变职能、提高效率”的原则，整合部门职能、优化人员配置，提升部门履职能力、管理效率和编制使用效益，为员工职业发展提供平台，为公司稳定健康发展提供保障。截至2021年6月底，东北石油员工总数507人。现有领导班子10人，中层管理岗位29人，基层员工477名；公司本部88人、龙江运营中心54人、吉林运营中心32人、辽宁运营中心61人、油站238人、油库34人。公司人才队伍年轻有活力，领导班子平均年龄43岁，中层管理岗位平均年龄38岁，全员平均年龄为33岁。 二、东北石油选人用人工作情况 东北石油成立前，原三省公司严格按照石油销售公司要求，扎实开展公司选人用人工作，有效保障了公司经营管理工作的高效开展，也为未来区域整合发展奠定了坚实的人才基础。2019年10月东北石油成立后，在公司党委领导下，东北石油有效承接集团公司、事业部、石油销售公司管理 ……（快文网http://www.fanwy.cn省略1020字，正式会员可完整阅读）…… （三）强化人才培养体系建设，推动培养体系落地 一是强化青年人才培养。为匹配公司发展要求，东北石油坚定落实青年人才发展战略，提升人才选拔和培养的前瞻性和计划性，储备具有潜力的青年人才，配套公司战略发展的人才资源保障。东北石油于2020年度正式启动了“晨光计划”管培生招聘及培养项目，目前已入职本部职能类管培生7人、营运方向管培生5人，采用岗位实践培养、导师培养及课题学习培养方式综合提升人才培养效能。为促使管培生了解公司一线工作情况，目前已陆续安排管培生赴油站、油库一线岗位进行轮岗学习。同时，针对优秀高潜骨干人才、中层干部，东北石油高效利用“未来学院”线上学习方式，鼓励员工利用碎片时间学习，进行自我提升，于2020年度分别开展暖春培训季之“中流砥柱”管理能力提升专项培训、金秋培训季之秋季“识”补课程，于2021年度结合建党百年开展百炼成钢系列党史课程学习，从专业知识、管理技能、思想理论各维度全方面提升综合能力。 二是强化管服人才培养。为有效落地石油销售公司轻资产发展战略，东北石油集中优_量培养懂专业、会经营、善管理、有担当的复合型高潜管服人才，持续推进一线管服培养建设工作，建立了“新兵培训营”、“精兵培训营”、“尖兵培训营”培养体系，培训形式涵盖线上培训、线下集中培训、实操培训及带教培训，并持续关注培养全环节工作，跟进考核工作，确保培养方向与公司战略需求保持一致。目前，东北石油已分别于2021年4月、2021年6月组织两期轻资产管培集中线下培训，累计参训人数近100人次，并陆续开展新员工油站实操、管服带教培养。 （四）强化精准激励导向，薪酬资源向一线倾斜 东北石油匹配公司“自营+平台+服务”发展战略，结合轻资产战略推进需求，针对业务类型配套专项激励，引导各级员工充分理解现行战略推进要点，促进公司整体业绩的达成，同时为确保公司达成经营目标，结合业务发展需求，聚焦公司核心关键队伍，加大激励力度，将专项激励和即时激励有机融合，设置即时激励项目，确保精准高效即时激励。2021年度东北石油多举并行，持续强化“激励赋能”理念。推行中层干部激励与部门绩效强挂钩，促使中层干部对团队整体业绩负责，充分调动管理内驱力；针对一线人员分业务、分梯队实行精准激励，油品贸易激励在“重量”的基础上加入“重利”激励因素，管服激励细化“定制化”和“标准化”产品类型，加盟站开发强化团队协作意识，增加设置团队达标奖金；结合销售公司“红色堡垒”红色先锋站项目，配套专项激励项目，进一步促进党建经营融合共促，献礼建党100周年。截止目前已兑现专项激励奖金111万元，并针对激励政策进行集中宣贯，充分解析基础奖例和超目标奖励获取要素，有效激励员工追求高业绩高绩效。 （五）强化职级薪酬一体化统筹，消除员工发展壁垒 东北石油整合以来，协同的轻资产战略、多层次的组织形态、员工职业发展和被激励的需求，对职级薪酬一体化的需求迫切。为强化人才统筹力度，东北石油紧跟能源以及销售公司职级薪酬一体化推进节奏，于2021年4月完成了全员范围的职级薪酬一体化切换落地工作。在具体工作开展上，职级薪酬一体化工作优化了各序列职级体系，梳理各级组织之间的职级横向对应关系，使其与当前的组织形态相匹配，为后续提拔、调动、降职等工作奠定基础；细化岗位职级与薪酬体系动态运行的“一体化”操作规则，以确保体系的切实落地，进而实现“岗位能高能低”、“职级能升能降”、“薪酬能多能少”；全面梳理现有福利体系、兼顾成本控制，逐步统一福利标准。职级薪酬一体化为东北石油后续标准化、统一化管理提供了坚实保障。 三、东北石油选人用人工作差异分析 东北石油自2019年10月正式整合以来，内部面临组织架构优化、岗位调整、人员调配等亟需解决的问题，外部面对激烈的市场竞争和疫情对业务拓展的影响，公司在干部队伍建设、人才培养、精准激励方面面临着严峻的考验，还需进一步优化。具体表现在： 一是匹配公司快速发展的干部队伍亟需强化和壮大。东北石油整合初期，面临原三省公司原中层干部及后备人才储备各具特点的情况，为了在公平公正的平台下选用东北石油首批中层干部，夯实基础管理力量，通过内部公开竞聘的方式选拔出了一批“作风优良、素质优秀、能打硬仗”的干部队伍。但截止目前与规定干部职数对比仍存在大量管理岗位空缺。东北石油现有中层管理人员31名，其中本部职能11个部门，部门正职仅5人，其他6个部门正职均由领导班子成员兼任，下属运营中心正职仅4人，其余均由运营中心总监兼任，管理岗位空岗情况较为明显，相较于公司业务高速扩张期的现实需要，干部队伍规模及后备干部储备缺口较大，干部发展平台及发展机会需要进一步拓宽和挖掘。同时，目前中层干部平均年龄为38岁，对于销售公司加强青年干部选拔培养的指导性要求仍有进一步提升空间。 二是匹配公 ……（未完，全文共5508字，当前只显示2652字，请阅读下面提示信息。收藏石油公司选人用人工作报告） 上一篇：市委书记在调研公安交管工作时的讲话 下一篇：工商联围绕“七用”助力民营经济发展 相关栏目：石油 公司 企业讲话 民营招商 |