标题:集团内部控制手册(上册)
**集团内部控制手册(上册)

目 录
公司简介 1
一、手册说明 2
(一)关于《内部控制手册》 2
(二)使用指南 3
(三)关键术语和定义 4
二、内部控制体系 6
(一)内部控制的定义 6
(二)内部控制的目的 6
(三)内部控制的原则 6
(四)内部控制体系的特点 6
(五)内部控制体系框架 7
(六)内部控制管理的组织架构 8
三、内部环境 9
(一)概念 9
(二)要素 9
(三)公司治理 10
(四)组织架构 12
(五)发展战略 13
(六)人力资源 15
(七)社会责任 17
(八)企业文化 19
(九)内部审计 20
四、风险评估 23
(一)概念 23
(二)要素 24
(三)风险辨识与评价 24
(四)风险应对策略 26
五、控制活动 28
(一)概念 28
(二)一般控制方法 28
(三)具体控制 28
六、信息与沟通 29
(一)概念 29
(二)要素 30
(三)信息资源收集 30
(四)内部信息沟通 32
(五)信息披露 32
(六)信息系统控制 33
七、内部监督 36
(一)概念 36
(二)要素 36
(三)日常监督 37
(四)专项监督 40
(五)内部控制缺陷 41
(六)内部控制自我评价 41

公司简介
****集团有限公司(以下简称“集团”)为市属国有独资企业集团。集团注册资本**亿元,资产总额**亿元。
**集团有**产品生产、精细化工及塑料制品生产、**产业资本运营三大主业,涉及六个板块,拥有众多中华老字号。
集团在求索中奋进,在创新中发展,不断深化国有企业改革,产业结构明显优化,主要经营**产品生产、**产业资本运营、国有资产管理等业务。
集团大力发展开放型经济,分别与中粮可口可乐、韩国LG电子、日本京瓷株式会社、日本东洋油墨株式会社、日本大冢制药、英国柯雅美术等30余家国际国内大集团合资合作,产品远销40多个国家和地区。
集团秉承“同心同德、务实创新、和谐奋进、做优做强”的_价值理念,恪守“创业、创造、创新、求实、务实、落实”的企业精神,以团结奋进、担当作为的价值追求和统一步伐,致力于开创****业的新辉煌。
面向未来,集团在____思想指引下,以新发展理念为引领,加快推进国企改革,实现转型升级,努力建成品牌优、效益好、_领先的现代**消费品产业投资集团。

一、手册说明
(一)关于《内部控制手册》
1、目的和意义
集团在开展内部控制工作的基础上编制和实施《内部控制手册》(以下简称《手册》),是为了遵循财政部、证监会、国资委等监管机构的法律法规,满足集团_要求,确保集团各项工作规范、有序运行,减少或规避风险,提高集团的经营管理水平。
通过编制《手册》,建立一套科学、系统的内部控制体系建设的方法和规范,为集团内部控制体系建设、运行和维护提供指引,并作为建立、运行及评价内部控制体系的依据,从而确保集团上下从思想上、认识上对内部控制体系保持高度统一,以进一步实现行动上的统一。
2、法律依据与标准
本《手册》编写依据的法律、法规、部门规章和指引。
(1)《中华人民共和国会计法》。
(2)《中华人民共和国公司法》。
(3)《中华人民共和国证券法》。
(4)《企业会计准则》。
(5)《企业内部控制基本规范》。
(6)《企业内部控制应用指引》。
(7)《企业内部控制评价指引》。
3、适用范围
本《手册》所描述的内部控制体系覆盖并适用于:
(1)集团本部所有部门。
(2)集团内部控制体系所涉及的所有业务和管理活动。
(3)集团所属企业可参考本《手册》内容,各自编制内控手册。
(二)使用指南
1、内容指引
本《手册》包括上下两册。
(1)上册
描述了内部 ……(快文网http://www.fanwy.cn省略2695字,正式会员可完整阅读)…… 
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  • 展和投资企业进行监督管理,同时对集团重要业务事项的授权体系进行全面梳理,为逐步实现“母子公司架构”管理模式的落地实施提供了有效支撑。
    2、以打造品牌优、效益好、_领先的现代**消费品产业投资集团为愿景
    集团以提高发展质量和效益为中心,按照产业集聚、资源集约、布局集中、特色发展的路子,整合聚合国有资本,做强集团,做优主业,带动二级以下企业放开搞活,推进由产品经营型向资本经营型转变,打造_领先的现代**消费品产业投资集团。
    3、实现风险导向规范化管理
    集团内部控制通过风险导向实现内部控制的规范化和标准化,对关键风险控制的有效性做出相应评价,形成一套开展内部控制执行与评价的基础依据。
    (五)内部控制体系框架
    内部控制体系框架主要包含内部控制五要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。通过对公司现状的全面梳理,形成公司内部控制体系框架。
    内部环境是实施内部控制的基础,涵盖治理结构、组织架构、发展战略、内部审计、人力资源、社会责任、企业文化等内容。
    风险评估是内部控制建设的方向。
    控制活动是内部控制体系的_环节,嵌入到各个业务流程中进行相关控制。
    信息与沟通是内部控制体系的桥梁,确保良好的沟通渠道。
    内部监督是内部控制体系的重要组成部分,是内部控制体系不断优化和提升的保证。
    (六)内部控制管理的组织架构
    通过建立分工合理、职责明确、报告关系清晰的内控管理组织架构,明确内控管理决策机构、管理机构、执行机构和监督机构的责任和义务,确保本公司内部控制的职责、权限及其相互关系得到规定和沟通,使本公司内部控制体系得到有效运行。
    集团董事会负责集团内部控制的建立健全和有效实施,并授权董事会审计与风险控制委员会对内部控制工作进行指导,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其他相关事宜等。
    集团经营班子负责组织领导企业内部控制的日常运行。集团战略发展部负责组织实施内部控制日常工作,负责对内部控制有效性进行日常监督,配备专门的内部控制监督人员,向管理层和董事会审计与风险控制委员会报告工作。
    集团合规管理部负责组织对内部控制的有效性进行评价,配备专门的内部控制评价人员。合规管理部向董事会审计与风险控制委员会报告工作。
    集团本部各部门负责本部门制度的建设、监督和有效执行,各部门负责人是对其部门内控制度执行情况进行日常监督的第一责任人。
    所属企业除接受集团本部的内部控制监督外,还应当对本企业及所属企业的内部控制实施进行指导和监督。
    所属企业的内控建设是集团内控体系的组成部分,应按照内控规范要求,编制各自的内部控制手册,具体负责本单位内部控制体系建设、运行、维护等工作。
    三、内部环境
    (一)概念
    内部环境是内部控制体系的基础,确定了公司对内部控制体系建设的总体态度,是有效实施内部控制的保障,直接影响着公司内部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。
    (二)要素
    内部环境包括公司治理、组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等内容。
    公司治理
    根据国家有关法律法规和本企业章程,建立规范的公司治理结构和议事规则,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责分工和制衡机制。
    组织架构
    公司的组织架构提供了一个构架,在此构架中为实现公司目标对公司活动进行规划、执行、控制和监督。
    发展战略
    公司应制定发展战略,作为风险评估的前提条件,只有先确立了目标,管理层才能针对目标确定风险,并采取必要的行动来管理风险。公司制定战略目标,并在此基础上制定相关经营目标、报告目标、合规性目标和资产安全目标。
    公司发展目标可以分为公司层面目标和业务活动层面目标。公司层面目标是指公司的总体目标和相关战略规划,与高层次资源的分配和优先利用相关。业务活动层面目标是总目标的子目标,是针对公司业务和管理活动的更加专门化的目标。
    人力资源
    人力资源政策引导员工达到公司期望的职业道德水平和岗位胜任能力。人力资源工作涉及员工聘用、定岗、培训、评价、晋升、考核、薪酬等活动。
    社会责任
    公司履行在发展过程中的社会职责和义务,主要包括安全生产、环境保护与资源节约、促进就业与员工权益保护等。
    企业文化
    企业文化是指企业在生产经营实践过程中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化建设可以为公司提供精神支柱、提升_竞争力,可以为内部控制有效性提供有力保证。
    公司加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识。
    内部审计
    建立健全内部审计工作机制,保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。
    (三)公司治理
    集团系依照《公司法》设立,由**市国资委直接监管的法人独资有限责任公司。集团按照建立现代企业制度要求,规范设立党组织、董事会和经理层,加强公司治理结构建设,建立健全权责对等、运转协调的决策执行监督机制,充分发挥党组织的领导作用、董事会的决策作用、经理层的经营管理作用。
    集团党委会发挥领导作用,前置研究董事会、经理办公会重大经营管理事项,把加强_领导和公司治理统一起来,充分发挥党组织把方向、管大局、保落实作用。董事会依照集团章程和议事规则发挥决策作用,落实外部董事制度,坚持依法民主决策,加强与其他治理主体衔接,有效发挥重大经营管理事项决策作用。经理层认真贯彻执行集团党委和董事会决策部署,组织企业生产经营,加强内控管理,推进深化企业改革和提质增效,提高服务民生质量水平,落实国有资产保值增值责任。
    集团设董事会。董事会设董事长1人,董事长为公司法定代表人。董事会由包括外部董事在内的7名董事组成,其中6名董事按照有关规定由股东委派,1名职工董事由公司职工代表大会选举产生。董事会对出资人机构负责,依照有关法律法规、国有资产监督管理规范性文件和集团《章程》规定行使职权。董事会设立战略与投资委员会、提名委员会、绩效薪酬委员会、审计与风险控制委员会。专门委员会是董事会的工作机构,对董事会负责,向董事会提出专业性决策意见和建议。
    集团经理层按照有关规定,集团现有总经理1名,由董事会聘任,并向董事会报告工作,接受董事会监督管理。
    1、风险
    (1)董事会、经理层之间的职责权限、任职资格、议事规则不明确,可能出现违规。
    (2)“三重一大”决策的程序、职责不清晰,可能出现违规。
    (3)专业委员会没有有效运作,可能导致无法为董事会科学决策提供支持。
    2、内控关注点
    (1)企业应当根据国家有关法律法规和企业章程,建立规范的公司治理结构和议事规则,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责分工和制衡机制。
    (2)董事会根据权限设立战略与投资、审计与风险、提名、绩效薪酬等专门委员会,明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序,为董事会科学决策提供支持。
    (3)企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
    3、措施
    (1)集团通过制定《****集团有限公司章程》、《****集团有限公司董事会议事规则》和《****集团有限公司总经理办公会议事规则》,明确董事会和经理层的职责分工。
    (2)集团董事会下设战略与投资委员会、提名委员会、绩效薪酬委员会、审计与风险控制委员会。
    (3)集团分别制定了《****集团有限公司董事会战略与投资委员会工作细则(试行)》、《****集团有限公司董事会审计与风险控制委员会工作细则(试行)》、《****集团有限公司提名委员会工作细则(试行)》、《****集团有限公司董事会绩效薪酬委员会工作细则(试行)》,对董事会下设的各专业委员会的人员组成、决策程序、议事细则进行规范约定。
    (4)集团通过制定“三重一大”管理制度,明确了集团董事会、总经理办公会、党委会讨论决策的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金使用事项,不允许个人或少数人违法集体决策程序,擅自决定“三重一大”事项。
    (四)组织架构
    集团采用母子公司架构管理模式。集团本部作为母公司,是战略决策中心和投资_中心,负责制定实施发展战略规划,实施投资决策和集团_。所属企业作为子公司,是企业利润中心和业务中心,负责生产经营、服务民生、业务发展、项目建设和市场开发等,推进建立健全现代企业制度,承担国有资产保值增值职责。
    加强集团本部组织机构和业务职能建设,推进各业务建设和规范化管理。集团本部设置12个业务保障部室,包括办公室(党委办公室、董事会办公室)、党委组织部(党委统战部、总部党委)、党群工作部(党委宣传部、党委老干部处、工会、团委、总部工会)、纪委监察专员办公室、战略发展部、投资管理部、资产管理部、人力资源部、合规管理部、财务管理部、运行管理部、信访办公室,负责各职能业务_和对所属企业建设发展、运营管理提供支撑保障。
    1、风险
    (1)内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失。
    (2)组织结构在设计上的缺陷,以及企业价值观等因素导致组织机构运行效率较低。
    2、内控关注点
    (1)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
    (2)企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。
    (3)企业在确定职权和岗位分工过程中,应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括:授权与执行职责、执行与审查职责、执行与记录职责、记录与审核职责、保管与记录职责、保管与核对账实是否相符职责、记录总账与记录明细账职责、登记日记账和登记总账职责等。
    (4)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。
    (5)企业拥有子公司的,应当建立科学的投资_制度,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司特别是异地、_子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
    (6)企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,发现组织架构设计与运行中存在缺陷的,应当进行优化调整。
    3、措施
    (1)集团已制定各部门职责,明确了集团本部各部门的职责和编制。
    (2)集团人力资源部定期对各部门职责设计与运行情况进行评估,及时发现运行效率低下、部室职责不清的问题并落实整改。
    (3)集团通过《内部控制手册》(下册)规范关键流程中的权限指引,同时明确关键流程中不相容岗位职责。
    (4)集团作为管理型总部,在各项主要管理活动中均对所属企业实行管理和控制,在《内部控制手册》(下册)集团管理类流程中的工作界面上,明确了集团具有的控制权限,管理活动包括且不限于投资管理、股权管理、财务管理、资产管理、法律事务管理等。
    (五)发展战略
    集团秉承“同心同德、务实创新、和谐奋进、做优做强”的_价值理念,恪守“创业、创造、创新、求实、务实、落实”的企业精神,以团结奋进、担当作为的价值追求和统一步伐,致力于开创****业的新辉煌。
    面向未来,集团在____思想指引下,以新发展理念为引领,加快推进国企改革,实现转型升级,努力建成品牌优、效益好、_领先的现代**消费品产业投资集团。
    1、风险
    (1)缺少战略规划、战略规划不合理或频繁变动,可能导致企业经营发展不能满足利益相关者的期望。
    (2)战略规划未经有效分解,可能导致年度经营计划不能实现战略规划的阶段目标。
    (3)战略规划未能充分向中层、基层宣传,可能导致不能在各层级之间形成共识,转化为执行力。
    (4)战略规划实施不进行监控、不经阶段性评估和分析,可能导致调整不及时。
    2、内控关注点
    (1)企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中,应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
    (2)企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
    (3)企业应当在董事会下设立战略与投资委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。战略与投资委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证,形成发展战略建议方案;必要时,可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨 ……(未完,全文共29106字,当前只显示7007字,请阅读下面提示信息。收藏集团内部控制手册(上册)

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