| 标题：国外汽车行业组织文化经验与教训分析汇报 | ||
| 国外汽车行业组织文化经验与教训分析汇报 案例一：宝马汽车公司（Bayerische Motoren Werhe AG）的企业文化 宝马的全称是巴伐利亚汽车制造厂，总部在德国慕尼黑。近一个世纪以来，宝马由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的运动多功能车和摩托车的企业集团。 巴伐利亚精神 事实上，宝马的巴伐利亚血统，一直是宝马文化和品牌认知不可缺失的部分。 1. 关键之一他们有着独立的、不一样的思考方式。宝马标志本身描绘的就是以蓝天白云为背景的旋转的螺旋桨，宝马标志的颜色也与巴伐利亚旗帜的颜色相吻合。这种与众不同使得宝马标志成为汽车业为数不多的动感标志，更具视觉冲击力。 2. 关键之二是巴伐利亚具有吸引同样心志的心灵的倾向。这也是宝马品牌的精髓，并不是追随所有的消费者，而是吸引那些具有相同心志的消费者，因为只有他们相信和欣赏宝马所创造的内涵。 “宝马给员工也经常做这方面的培训，宝马品牌所强调的乐趣、激情、动感、接受挑战等价值观，在员工身上也要有反映。”-----孔安得 德国宝马的“日本式企业文化” 在这家巴伐利亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌。前宝马董事、现林德公司总裁赖茨勒可以确认这一点。在慕尼黑人们都说，如果这个与电视主持人尼娜•鲁格结婚的经理人少在公众面前出现一些的话，“他就完全有机会成为宝马的老板”。但是，宝马的董事不应当填写《法兰克福汇报》的调查问卷，也不应在脱口秀节目中出现，同样也不应有所谓的“家庭故事” 分析：在大众和欧宝陷入危机之时，宝马却表现不错。德国汽车专家杜登赫费尔说，“宝马是德国企业中最日本化的”。除了纪律和远见之外，近乎亚洲式的谦逊是在管理层中获得成功的先决条件。 品牌策略 一：策略一是聚焦。 宝马聚焦于高档细分市场（即在不同的细分市 ……（快文网http://www.fanwy.cn省略1293字，正式会员可完整阅读）……
2. 第二阶段创新控制，主要任务是测评和评估上一阶段各种技术与产品创新在创新行业的适用性，确定创新是否继续进行下去。 3. 第三节阶段是创新管理的最后阶段-创新转化。，是使创新转化为特定的产品。在这一飞跃时期，宝马制定了明确的计划，宝马目的非常明确就是力争最优，使每个环节的质量与档次都成为领先者。 （二）：营销创新： 1. 宝马在营销上擅长剑走偏锋。宝马最为打破常规的做法是将一系列电影短片放到互联网上，从而把冰冷的广告营销变成有趣的品牌体验。 2013年，MINI联合视频网站历时半年制作纪录片《进藏》，将年轻时尚的品牌理念通过进藏之旅传达给热爱生活的年轻人。《进藏》记录10人、8车、7万公里，分别从川藏、青藏、新藏、滇藏、喜马拉雅5条线路出发进藏的故事，分别用了不同的MINI车型，以适应不同的复杂路况，对MINI产品性能充分展示。 2. 营销上为了获取新系列汽车的潜在购买者，宝马运用移动电话作为发布信息的主要途径指导消费者在宝马公司的网站上注册，结果是发动了1 5万潜在消费者。这在当时是行业里从未发生过的事。 分析：互联网兴起，在巨大的网络狂潮面前，网络广告一时间铺天盖地。与绝大多数公司采用的“自动弹出小广告”的网络轰炸不同，宝马采取的战略“媒体整合”，放弃单一的向电视、纸质媒体和网络公司砸钱的方式。宝马第一个将电影营销和网络营销整合在一起，并取得了巨大的成功。而且宝马的电影将80%的费用花费在了制作，使得广告非常之诱人，以至于其消除了需要大量的费用与做媒体发行的需求。这彻底改变了广告的模式。这种方式的奇妙之处在于，不是向消费者“填鸭式“地推广广告信息。在这个方面，可以说是宝马一反传统，反其道而行之的市场营销手段，从而创造了最有效的品牌塑造实例，超越了公司进行广告战的历史。 (三)：管理创新 组织内部制度------（非正式网络的构建） 管理层：很多人曾担任过企业内不同领域的一系列负责人职位。例如，人事董事鲍曼在加入董事会之前就曾担任过南非工厂的技术主任、雷根斯堡厂长和“大中型生产系列”的项目负责人。宝马总裁潘克在2002年成为董事会主席前也曾任美国生产负责人，之后担任人事董事，最后是财务董事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这同时获 得了多种积极效果。董事通常不仅仅要跨专业思考，通过这种轮岗，他们在企业中拥有了一个联系紧密的非正式网络。 员工：每个星期五的下午4点，当大多数德国工人驾车远行度周末的时候，慕尼黑宝马研发中心大楼内的一个个小咖啡馆里，挤满了工程师、设计师和市场营销经理。伴随着他们无止无休的讨论，公司提供的牛奶和咖啡全被喝光了。这种情景在底特律的车厂是见不到的。宝马虽然仍是由领导层设定战略目标，但是员工有_组成跨部门团队的机会，可以用最好的组织方式达成目标。管理层鼓励员工建立跨部门的合作以加速变革。正如首席财务官斯蒂芬•克劳斯所说：“好的公司具有这种横向的跨部门交流能力，而不仅仅是上下的层级沟通。这一点使宝马在管理上有了属于自己的印记。” 要确保系统不出意外地运转，需要员工不断提出优化流程的建议。这一点网络化能做到，而层级制度是做不到的。因为层级制度缺乏_。运用网络化，你能获得权力去提升知识，快速地解决难题。”管理顾问、哈佛大学的卡伦•斯蒂芬森教授说，“网络化是有效管理宝马的唯一路径。” 分析：这种情景的背后，有着宝马最新的行为管理理论支持。高层顾问和专家说，这种“非正式网络”在大型组织里引起的喧哗和混乱，对创新来说极其重要。宝马特别想让知识存在于几万名员工的头脑中，而不是在他们的计算机里。融合脑力对释放奇思妙想很是必要。跨部门的团队看上去一团糟，好像没有效率，其实他们更能有效地解决难题。宝马通过这种“非 正式网络”提升员工能力的做法，是它超过竞争对手的诀窍之一。对比来看，那些缺乏横向沟通的公司在陕速多变的行业里往往裹足不前。严格的层级束缚了新的思想，降低了对时代变革的反应，这正是通用汽车和福特汽车面临的困境。通用汽车曾以巨大的资本和操控力统治着市场，但是规模大小已不再是今天企业成功的通行证。大公司形成的动作缓慢的官僚_已成为企业发展的重大阻碍。“精简是出路。要随着市场变化的环境进行转变和调整。”慕尼黑汽车研究中心的高管人士大卫•科尔这样说。 评价总结 宝马的成功源于其组织文化的建设。一个企业的核心竞争力，同样也表现为企业文化的软实力。宝马文化不仅体现在企业生产经营的各个方面，也体现在企业的每一个角落。从宝马打造企业形象到企业精神；从经营模式到管理模式；从产品设计到售后服务；从品牌、注册商标到产品包装；从生产过程到营销活动；从管理阶层言行到员工举止；从公司办公区到车间直至园区的～草一木乃至厕所等，宝马文化无所不在。 案例二：丰田文化（Toyota Way） ——车到山前必有路，有路必有丰田车 在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。在丰田公司，从高级管理人员到最底层的操作工，每一个员工都为自己是丰田人而无比的骄傲和自豪 ；同样每一位员工都会尽自己最大的能力维护企业的荣誉 促进企业的发展 。在日本如果你面对一名丰田员工说对丰田公司不利的话，他准会跟你“急”。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所 ……（未完，全文共8381字，当前只显示3363字，请阅读下面提示信息。收藏国外汽车行业组织文化经验与教训分析汇报） 上一篇：两学一做党课讲稿：以党章为镜，做合格党员 下一篇：县脱贫攻坚督导工作总结暨2017年工作计划 相关栏目：共青团 组工 组织讲话 党会报告 七一党建专题 文化 宣传讲话 经验交流 剖析整改 综合论文 思想汇报 工作汇报 个人总结 |